领导力二十一法则

时间:2019-09-05

  

领导力二十一法则

  领导力二十一法则_经济/市场_经管营销_专业资料。1、流行经典50年庆功宴黎小田呻电视台冷气冻到病, 锅盖法则 领导力决定一个人的成效 1) 领导能力时决定一个人办事成效的盖子因素。领导能力越低,这个人所能发挥的潜力也就越低;领导能 力越高,他就越卓有成效。 2) 个人和团体的成效与领导力的强弱 1、 锅盖法则 领导力决定一个人的成效 1) 领导能力时决定一个人办事成效的盖子因素。领导能力越低,这个人所能发挥的潜力也就越低;领导能 力越高,他就越卓有成效。 2) 个人和团体的成效与领导力的强弱成正比 2、影响力法则 影响力是衡量领导力的法则 1) “当人们愿意跟随你,哪怕是出于好奇,都已经足以表示你已经是一个优秀的领导者,散发出领导的魅 力”。(鲍威尔将军) 2) “职位并不能叫一个人发挥领导力,反而是一个领导人能使职位发挥作用”(胡佛) 3) 谁有影响力,谁才是真正的领袖。领导力就是影响力。 4) 领导力的本质在于号召他人起而参与。 5) 如果你不能影响别人,人们就不会跟随你;如果人们不能跟随你,你就不是领袖。这就是影响力法则。 6) 领导不在乎别的,就是必须发挥影响力。 3、过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功 1) “拳王并非在赛场上诞生――他们只不过是在那里受到公开的肯定” 2) 成为一位领袖就像在股票市场上投资,如果你期待一夜致富,肯定不会成功。 3) 好的领袖都是学习者 a) 一个人发展与提升技巧的能力,决定他是否能成为领袖 b) 每位成功的领袖都是学习者。学习的过程是活到老学到老,是自律与坚毅的结果。 c) 每天制定一个目标,为了我们多进步一点。 4) 领导成长的四个层次 a) 层次一:不知道自己有所不知。许多人因为不知道自己有所不知,以至潜能无法发展。实际上,每个人 都有自己思维的盲点,关键是能否发现。 b) 层次二:知道自己有所不知。开始察觉自己对事实的无知,乃是迈向知的一大步。 c) 层次三:成长学习操练,成效开始明显 d) 层次四:随心所欲,挥洒自如。到层次四,你的领导力几乎已经成为本能,也就是达到炉火纯青、挥洒 自如的境界。 5) 人一生中,成功的秘诀是当机会来临时,你已经准备好自己。一个人设定的目标不管是什么,如果能时 时操练,并持之以恒,就能预备好自己。 6) 如果你想要成为伟大的领袖,就必须具有专一投入的心志。必须依靠不屈不挠的努力,而且你绝对不能 忽视过程法则。 4、导航法则 谁都可以掌舵,但惟有领袖才能设定航线) 虽然看起来任何人都可以掌舵,但惟有真正的领袖才能勾勒出正确的航线) 杰克?韦尔奇说:“一个好得领袖会一直专注在焦点上,掌握你的方向胜于被方向掌握” 3) 所谓领袖,即是看得比别人仔细,比别人远,而且比别人早先一步看到 4) 一个计划是否被接纳、得到支持并获得成功,其主要因素并不在于计划有多大,而是在于它的领袖有多 好。 5) 导航者在出发前必须做好充分的准备 a) 导航者应参考以往的经验 以往的成功以及失败都可以作为知识与智慧的源头。 b) 导航者应倾听别人的意见 不管你过去的经验多么丰富,你都无法预知现今。 c) 导航者在全力投入之前,先评估现状 d) 导航者确定他们所做的结论,兼顾信心与实际 领袖必须具备积极的心态才能领导别人踏上未曾走过的道路。同时,也要脚踏实地评估各项事实,不可小看 各种各样的障碍。 6) 导航法则的秘诀就是做好预备工作。当你有了充分的准备,人们就会信任你。如果缺乏准备,结果就正 好相反。 5、哈顿法则 真正的领袖一开口,人们就洗耳恭听 1) 真正的领袖拥有权力,而不仅仅是拥有职位。 2) 撒切尔夫人说:“掌握实权就像做做淑女一样,如果你得提醒人尊重你是个淑女,你显然不是淑女” 3) 如果你开始一个新的职位,但发现真正的领袖不是你,前往不要生气。领袖真正的考验不再与开始时的 地位,乃在于结束时的地位。 4) 不要听那些自称领袖的人说什么,你反而要观察他周围人的反应。真正领导力的发挥可以从跟随者身上 看出来。 5) 真领袖的必备条件:七个特质 a) 品格――他的本质。真正的领导始于内心。 b) 关系――他都结交什么人。关系越深厚,你领导的潜力就越坚固。 每次我进入一个新的领导位置,首要的工作就是建立关系。能够建立正确、美好的人际关系,有朝一日才有 机会成为他们的领袖。 c) 知识――他懂得多少。领袖要有丰富的知识与咨询。你要能掌握情况,了解事情的来龙去脉,而且对未 来报有目标。 d) 直觉――他感受到什么。 e) 经验――他走过什么路。 你在过去经历的挑战越大,你的跟随者就越可能信任你。 f) 过去的成就――他曾实现过什么目标。 优秀的领导者能够抓住跟随者的心。 g) 能力――能够做什么。 跟随者最关心的,莫过于一个领袖能够领导他们做出什么 6) 一旦领悟了哈顿法则,你就会明白,人们之所以倾听某人说话,不见得是因为他话中所含的真理或信息, 而是因为他们敬重这位说话的人。 职务上的领导 真领袖 先说话 后说话 需要真领袖的影响力才能把事情办好 靠自己的影响力就能够把事情做好 只影响其职务相关的人员 影响每一个人 6、根基法则 信任是领导的根基 7) 领导的关键不在于决定本身,而在于领导过程。 a) 论到领导,不管你带领这群人有多久,你绝对不能取巧走捷径。 b) 如果一个领袖不断地做出良好的决定,而且是全面取得胜利,那么他口袋中的“信任零钱”就会越积越 多。 8) 领导的根基在于信任 a) 信任乃是领导的根基。欲取得人们的信任,领袖必须是能力(Competence)、关系(Connection)和品 格(Character)这几种特质的典范。 b) 人们会容忍诚实的错误,然而一旦你失去他们的信任,那么就是想竭力补救都非常困难。 c) 领导就是策略与品格二者的有效结合。然而,如果必须二者舍其一,宁可舍弃策略。 9) 品格能彰现一切 a) 品格可以看出领袖是否始终如一。韧性不强的领袖无法取得别人长久信任,因为他们的处事能力波动太 大。 b) 品格可以看出一个人的潜力。每个人的成就都无法超越他的品格上限。 建立信任是靠拿出实际的成果,始终守住完美的品格,并且对哪些与你共事的人显出真诚的尊重与关怀,日 久才能建立人们对你的信任。 c) 品格使别人对你产生尊敬。领袖如何得到他人的尊敬?秘诀在于他常常做出明智的决定,愿意坦承自己 的错误,又把根所这以及组织的利益摆在自己的利益之上。 10) 品格能造就信任,信任是领导的根基,这就是根基法则。领袖一旦失信,就丧失了领袖的能力。 11) 有了信任,才有支持 7、敬佩法则 人们会自然跟随比自己强的领袖 1) 一般来讲,人们都是被吸引去跟随比自己强的领袖,这就叫做敬佩法则 2) 通常一个人的领导能力越高,就越快察觉出别人身上领导能力的强弱。 3) 当人们把某人视为个人尊敬时,他们仰慕他;把他视为朋友尊敬时,他们真心爱他;把他视为领袖尊敬 是,他们甘愿跟从他。 4) 当一位领袖在团体中带动重大变革时,就能考验出他所受到的尊敬程度 5) 领导能力高于 9 或 10 的人不可能跟随一位领导能力只有 7 的人。这就是领导力运作法则,也就是敬佩 法则的秘诀。 8、直觉法则 领袖善用领袖的直觉来衡量一切 1) 领袖必须洞察情境,并直觉地知道该以什么战术来应对。而直觉往往来自潜意识。 2) 部下需要一个明确的目标以鼓舞振奋他们。 3) 领袖如何思考 a) 领袖了解周围的处境 b) 领袖判断未来的趋势 c) 领袖清楚自己的资源 d) 领袖懂得群众的心理 e) 领袖能够了解自己 4) 你是个怎样的人,就会看见怎样的结果。 9、磁力法则 物以类聚,人以群分 1) 你自己是怎样的人,就会吸引怎样的人来跟随你。 2) 在大部分情况下,你所吸引到身边的人就是那些与你具有相似特质的人,这就叫做磁力法则。 3) 好的领袖知道,成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短处,这样他就能专心致志地做他比较擅长的事, 而让这些有互补的同仁来担任其他很重要,但容易被领袖忽略的工作。 4) 一个领袖可以出去网罗与他不一样的人才,投入他的团队;但他们不是他所自然而吸引来的。那些与你 不一样的人不会自动被你吸引进来,领袖只会吸引那些与他类似的人。 5) 如果你认为你的跟随者太消极,你最好先检查自己的态度。 6) 不同层面的共同性 a) 态度 b) 年龄层 c) 背景 d) 价值观 e) 生活经历 f) 领导能力 7) 你越是好的领袖,就越能吸引好的领导人才。 8) 如果认为属下应有更好的素质,那么这该是你提升自己素质的时候了。 10、亲和力法则 领袖知道,得人之前必先得其心 1) 攻心为上 a) 卓有成效的领袖知道,在要别人伸手支持你之前,得先感动他们的心,这就是亲和力法则 b) 除非你先感动人心,否则无法叫人付诸行动。先争取人心然后才能付诸理智 2) 亲和力 c) 但彼此之间有更强的人际关系与亲和感时,跟随者就愈想帮助他的领袖 d) 除非你让人们先知道你关心他们,不然他们根本不会在意你,哪怕你有再多的学识都一样。 e) 与人亲善的秘诀在于认识到:即使在一个团体里,你也必须把人当个体看待。 f) 伟大的领袖站在一排士兵面前,看到的是一个的个体,他们每一个人都有抱负,都想要有所作为。 g) 与人群建立亲和力的惟一途径,是尽量不把他当作是向几千人讲话,而是像对一个人专心讲线) 领袖的工作 h) 领袖的责任之一就是主动与人亲善。 i) 成功的领袖遵循亲和力法则,他们常常是主动的行事。他们主动交往人,然后竭力建立关系,这是把整 个机构带向成功的重要因素。 j) 如果想要人跟随你,不可低估与人建立关系所产生的力量。 k) 人们不在乎你多有学问,除非他们先知道你有多在乎他们。拿破仑常常能够记住每一个军官的名字,并 记得他们所来自的地方。 4) 亲和力的力量 l) “带领自己用头脑就足够了;带领他人,要用心才行。”这就是亲和力法则的本质。在你要别人伸手帮 助你之前,先要赢得他的心。 m) 当一个领袖能主动发挥亲和力的时候,你就可以从机构的运作中看出效果。在你的员工当中,会产生出 一种令人难以置信的忠心与殷勤的气氛, 领袖的目标成了所有人的驱动力与抱负, 这样的动量是无法想象的。 n) 惟有一个领袖苦心经营与人亲和时,才会带领出这样热情的反应。 11、核心圈法则 领袖的未来,取决于核心圈 领袖的潜力是否能发挥,取决于核心成员的素质。如果这些人有能力,领袖就能带出极大的影响;否则,领 袖也无能为力,这就是核心圈法则。 1) 优胜劣汰构建核心圈 a) 我们需要以能够胜任的成员来取代缺乏领导能力的成员,这是惟一能使目前局面改观的方法 b) 但我们有了高素质的员工,我们的潜力就突飞猛进。 2) 每个组织都有它的核心圈 a) 领袖身边的核心圈足以影响领袖,以及影响整个组织的发挥。 b) 身边有一群出色的人,潜力才能发挥。 3) 在核心圈发掘可造之才 a) 在最好的情况下,一位领袖应当尝试从他机构里起用一批人做他的核心成员。当你从基层中培养起领袖 时,那种成就感是难以形容的。 b) 应该把五种人带进你的核心圈,他们会对你以及你的组织产生极大价值 i. 具有潜力者――那些愿意追求上进的人 领袖的先决条件,是能够自动自发地追求上进。随时睁开眼睛去搜寻那些具有这种潜力的人。 ii. 积极乐观者――那些在机构里能够带动士气的人 能够提升别人,又能够在机构里带动士气的人,才真是无价之宝,他们是机构领袖核心圈最大的资产。 iii. 助你成功者――那些能催化你成为领袖的人 “铁磨铁,磨出刃来”。要寻找一些能够帮助你进步的人来做你的核心圈。 iv. 能增产者――那些能够造就他人的人 珍视那些能发掘并造就人才的人,请他们做你的核心 v. 能验证价值者――那些能够栽培其他领袖的人 4) 不断改进你的核心圈的素质 a) 要学习如何通过别人来实现你的目标 b) 聘用最佳人才,并竭尽所能去训练他们,并将自己的一切倾囊相授。 5) 艾科卡说:“成功不是来自你知道什么,而是来自于你认识什么样的人,以及你如何向这些人表达你自 己”。 12、授权法则 有安全感的人领袖才肯授权与人 上好的主管懂得找到人才来做好计划中的工作, 而且又能克制自己在过程中不横加干涉。 惟有具有安全感的 领袖才肯授权于他人。 1) 授权式的领导模式不依赖于职位的权威,而是使所有人都有机会负起领导的角色,如此一来,他们就能 够轮番贡献自己的长处。 2) 人才能否发挥潜能,决定于领袖的授权能力。 3) 帮助别人提升能力会使你也受到尊敬。 4) 你如果持续授权他人,帮助他们发挥所长,好接替你熟悉的工作,这样你自然成为这个机构中不可缺少 的资产。 5) 当你不计较功劳时,你就能成就大事。(马克?吐温) 6) 惟有当你愿意把功劳归给别人时,才会成就真正伟大的事业,这就是授权法则的实践。 7) 要找到有能力的领袖并授权给他。 13、增值法则 明师出高徒,只有领袖才能带出领袖 1) 只有领袖才能带出领袖。80%以上的人之所以成为领袖,是因为受那些栽培他们的领袖所影响。 2) 要想成为领袖,就要善于先跟随领袖。 3) 惟有领袖才能栽培出其他领袖。因为人们无法带给别人自己所没有的东西。 4) 压低别人,自己也得低下去。你要压低别人,就得与他们一起低下去。 5) 惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。同理,惟有领袖才能带出领袖。 6) 如果你想成长成一个领袖,就得花时间与最优秀的领袖在一起。 7) 栽培其他领袖的惟一方法,就是使你自己成为一个更好的领袖。领袖必须有一下素质: a) 顾全大局 b) 吸引潜在的领袖 c) 创造适合于领袖成长的环境 8) 领袖还要能够把影响力传承下去。 如果一个公司的领导层软弱,它的领导能力将会一代不如一代。相反,如果公司有很强的领袖,他们友能在 培养像自己这样的领袖,那么领导力就会越来越强。 14、接纳法则 人们先接纳领袖,然后才接纳他的蓝图 1) 领袖先寻到了目标,然后才找到一群跟随者;而一般人却是先找到领袖,然后才认同领袖的目标。 2) 领导的实际运作过程往往是:人们不见得一开始就追求有价值的目标,他们乃是追求那些能够推动好目 标的领袖。人们先是用户一位领袖,接着才用户领袖的目标 3) 如果领袖没有在跟随他的人当中建立足够的信任,那么,不论他的目标有多伟大,对整个团体都无济于 事。应该问自己:“我是否给了下属足够的理由来用户我?” 4) 信息的价值取决于信赖。如果你认为信息的传递者值得信赖,那么你就会相信这信息具有价值。 5) 人们乐意跟从那些他们能够认同的人。 a) 当追随者不喜欢领袖及其目标时,他们会找另一个领袖 b) 当追随者不喜欢领袖却喜欢目标时,他们仍然会找新领袖 c) 当追随者喜欢领袖却不喜欢其目标时,他们改变目标 d) 当追随者同时喜欢领袖及其目标时,他们会全力以赴 6) 争取时间让别人先接纳你。 7) 接纳法则所包含的道理就是:不能因为做“对”的事就有功劳,成功是以你是否有能力带领会众前往他 们认同的目标来衡量。但是在此之前,你必须先让他们接纳你成为领袖,并且支持你。 15、致胜法则 领袖必须为他的团队找出致胜之路 1) 所有成功的领袖都具有一个特质,那就是他们无法接受失败。因此,为获得成功,他们费尽心思地筹划, 然后动员每一份人力物力实现它。 2) 伟大的领袖在压力下最能发挥潜力,而使他们内在的特质得以展现出来 3) 领袖们多半是在幕后付出代价,因此,你不见得能看到这个法则的具体运用。 4) 得胜的三个要素: a) 统一的目标 如果成员各有各的打算,这样的团队绝对不会成功 b) 多样化的技能 c) 一位愿意为获胜而献身,致力于发挥队员潜能的领导者。 16、动能法则 只有领袖才能够激发动能 1) 如果想改变团体的方向,就必须先营造前进的气氛,这就是动能法则。改变现状的关键就是动能。 2) 如果你无法制造些热度,不如趁早从厨房脱身。(杜鲁门) 3) 有时,成功与失败的差别就在于是否有动能。 4) 在任何团体中,动能都会造成巨大的差别。如果没有动能,就算最简单的任务也会像是登天的难题;但 是,如果有了对你有利的动能,前景就会显得大为光明。 5) 动能是领袖最好的伙伴。。 a) 动能可以美化领袖 当领袖有了动能,人们会认为他真是个天才,会忽视他的短处,而且忘记他曾经犯过的错误。动能会改变人 们对领袖的看法。 b) 动能可以使得追随者有超水平表现 当一个团体有了很强的领导,而且又有动能时,成员们自然都只高昂,并且在执行工作时有超水准的表现, 效率之高甚至超乎自己所预期的程度。 c) 掌握动能得方向比开始动能要来得容易 领导动能运作的写照,启动的时候最困难,而一旦开始前进,你会发现真的可以做些惊人的大事 d) 动能是带出改变最有力得传媒 有了足够的动能就几乎可以促成任何改变。 6) 只要你设法建造起动能,就可能成就任何事情。这就是动能法则的威力。 17、聚焦法则(优先次序法则) 领袖们必须明白,忙碌不见得就会有成就。 1) 领袖就是攀上最高树梢,仔细勘察全景,然后敢大声宣布“走错树林了”的人(柯维) 2) 『2-8 重点原则』:在所有活动中,只要集中注意最重要的那 20%,你就能得到劳力的 80%的回报。 3) 『3R 重点原则』:即:分内事情(Requirement);回收效益高事情(Return);奖赏大的事情(Reward)。 a) 什么是你必须做的分内事情 i. 你的优先秩序表必须以非得你自己亲自去做不可得事情为主 ii. 至于那些必须去做但不见得非要你本人出面的事情,不妨授权别人实行 b) 什么能够带给你最大的收效 i. 身为领导,要把大部分的时间花在你最强的领域 ii. 如果你的团体中有人能承担你手中的工作,而且能做到你水准的八成,那么你应该将它交出去。 c) 什么能带给你最大的奖赏 i. 雷德蒙:“有许多东西会吸引我的眼睛,但是只有少数几件能吸引我的心” ii. 那些给个人带来最大报偿的事情,正式一位领袖生命中的火花塞 iii. 唯独从心中涌现出来的热情能叫一个人持续充满活力。 4) 伟大领袖的成功之道在于明白先后次序 a) 成功的领袖常常是根据优先次序的法则而生活,他们知道紧凑的活动并不等于成就。 b) 杰克?韦尔奇认为,忙碌不代表成就,惟有当你和你的手下专注于真正重要的事项时,才能取得线) 如果你不是依照优先次序法则而或的话,那么,很可能你只是在白费力气原地绕圈而已。 18、“舍”“得”法则 领袖必须明白,向上的路首先是向下的 1) 中国古语:欲要取之,比先予之。 当你感到手头“短缺”或“需要”什么时,首先要想到给予。你只有先给“予”,你才会在将来“取”得回 报,无论金钱、微笑、爱情还是友谊都是这样 2) 舍得法则说明了,你必须先有所舍,才能更上一层楼。 3) 舍得法则主张,要获得成功,一次的牺牲往往是不够的。一个人必须放下许多东西,才能获得潜在的机 会。 4) 领导就是树立榜样,当你身处领导地位时,人们会仿效你的每一个动作。 5) 有成效的领导懂得牺牲各种次的东西,一边更专心致力于那优秀的,这就是舍得法则的运作方式。 6) 爱默生:“你失去的一切,会从其他方面得到补偿。而你所得到的一切,也必须付出一些代价来换取” 7) 你想达到越高的领导地位,就必须付出越大的牺牲。 19、时机法则 掌握时机和善用策略同样重要 1) 了解情况并知道步骤并不足以使你的领导工作获得成功。惟有在正确的时机执行正确的行动才能带来成 功。否则,我们只好付出双倍的代价,这就是时机法则。 2) 时机决定一切 a) 在错误的时机采取错误的行动,结果是酿成灾难 b) 在错误的时机采取正确的行动,结果是招来抵制 c) 在正确的时机采取错误的行动,结果也是犯了错误 d) 在正确的时机采取正确的行动,结果就是成功! 当适当的领袖配上正确的时机,令人振奋的结果就必会产生。 3) 领袖若一再展现出他缺乏良好的判断力,哪怕犯的不过是一些小错,人们还是会开始觉得,若继续接受 此人的领导,那才是线) 成功就是当时机来临的时候,你已经做好准备。 5) 每个人的生命中都会有那特别的一刻,在这一刻他要破茧而出。如果能够掌握这特别的时机,他就能完 成一生的使命,这使命乃是造物主单单为他而设的。 20、爆炸性倍增法则 培养追随者,加法式增长;培养领导者,乘法式增长 1) 团队或企业成长的关键就在领导 我们得以在市场上如此成功的秘诀之一,就在于我们注重品质,并渴望让事情保持单纯化。而公司能够整体 上成功的原因式我们栽培了许多优秀的领导。 2) 领导者的倍增带来爆炸性的成长 a) 任何遵循爆炸性倍增法则的领袖,将从追随者的承载模式转换成领导者的成长模式 b) 为达到最高境界,你必须栽培再生性强、能够培植处领导人才的领袖 3) 专注培养领袖 培养跟随者的领袖 培养领导者的领袖 要有被人需要的感觉 专注于人的弱点 发展最下层 20%的人员 为显“公平”而对人一视同仁 把持一切权力 在一般人身上化肥时间 以加法方式成长 只影响到身边常接触的人 所要的乃是希望有人继承他 专注于人的长处与潜能 发展最优秀的 20%人才 用个别化方法对待领袖人才,以发展他们的影响力 适当地把权力授出去 在人才上投资时间 以乘法式成长 影响力扩及很远 4) 不管你置身哪个阶段,有一件事情是确定的:你要开始栽培领袖,只有这样,才有可能达到最高的境界。 5) 惟一能够让你经历爆炸性倍增的方法是,操练领袖的成长模式。这就是爆炸性法则所示范出来的莫大威 力。 21、传承法则 领袖的历史地位在于传承 1) 两点感想: a) 《老子》:死而不亡者寿。思想与方法的传承更为重要。 b) 曾国藩培养出李鸿章是最典型的传承案例。一方面使曾国藩更加稳固,另一方面,由于李鸿章的成长又 使曾国藩得到传承。 2) 顺利传承是领袖成就的最高点 a) 用长远的眼光来领导 在领导时,不仅考虑到现在,同时也兼顾到长远 b) 创造一种领导文化 要培养出生命力充沛的领袖,惟一的方法就是,使领袖的栽培成为你这机构的特质及文化 c) 今天先付出代价以确保明天的成功 要成功一定得付出牺牲。 任何真心想帮助自己机构的领袖, 必须愿意付出这些代价以换取公司长远持续的成 功。 d) 重视团队领导超过重视个人领导 e) 带着线) 如果一位领袖能够使机构在没有他的情形下继续成就大事,那么,他就是创造出了传承的典范。 4) 传承的三个境界 a) 当人们以为自己完成了大事时,他所得的仅仅是成就(Achievement)而已; b) 当他带出一群有力的人和他一起完成大事时,他所得到的才是真正的成功(Success); c) 当他栽培一群领袖来完成他的志愿时,他的一生就充满意义(Significance). 【结束语】 一切事业的成败取决于领导 在你努力建立自己的机构时,需要记住 人事决定机构的潜能 人际关系决定机构的士气 构架决定公司的大小 目标决定公司的导向 领导者决定公司的成败

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